来源_鹏霖财务 发布日期:2024年01月09日
负债的计税基础如何理解？
【摘要】纳税筹划是实现企业价值最大化的有效途径之一。企业要进行生产经营及投资活动，就需要筹集资金。不同的筹资方式对纳税的影响也不同。本文以利华公司的筹资方式为例，对纳税筹划进行剖析。 【关键词】纳税筹划；筹资方式；财务风险；企业价值 企业筹资的纳税筹划，是指纳税人利用一定的筹资技术使企业达到最低税负和最佳获利水平的一种决策活动。企业要进行生产、经营及投资活动，就需要筹集一定数量的资金。企业筹资的方式很多，除所有者投入企业的资本金外，还有企业自我积累、向金融机构贷款或企业之间相互拆借、融资、向社会集资（发行股票、债券）等。这些方式，无论哪一种或几种并用，都能满足企业的资金需要。但从企业纳税角度考虑，不同的筹资方式所产生的税收影响大不相同。所以，科学地运用不同的筹资方式，可以有效地帮助企业减轻税负，获得税收利益。 不同筹资方式的资金成本不同，包括资金占用费（借款利息、债券利息、股息等）和资金筹集费（股票发行费和上市费、债券注册费），对纳税的影响也不同。因此，企业必须考虑包括税收因素在内的各方面因素，选择最佳筹资方式。 企业通过自我积累方式筹资，其资金来源主要是税后利润，是企业长期经营活动的成果，资金积累比较慢。且资金投入后，所有者和使用者合二为一，因而税收负担难以转嫁和分摊，从纳税的角度看，难以实现纳税筹划。 企业通过发行债券、内部集资、企业间拆借及向金融机构贷款等方式筹集资金，可以达到降低税负的目的。企业发行企业债券必须符合法律、法规的规定，按照一定的程序依法进行，其利率一般比内部集资、企业间拆借、金融机构贷款要高一些。批准发行的企业债券，其利息可以全部进入 财务费用 抵减利润，达到降低税负的目的。因此发行债券的 节税 效果最好，当然，资金成本也最高，应综合权衡资金成本和税负两个方面进行财务决策。目前，我国对企业发行债券控制比较严格，仅限于股份有限公司、国有独资公司和两个以上的国有企业或两个以上的国有投资主体设立的有限责任公司，其他任何公司、企业和个人不得向社会发行企业债券。向金融机构贷款所承担的所得税税负相对于内部集资、企业间拆借等其它方式来说要重一些。根据《企业所得税暂行条例》第6条第2款的规定： 纳税人在生产、经营期间，向金融机构借款的利息支出，不高于按照金融机构同类、同期贷款利率计算的数额以内的部分，准予扣除。 也就是说，高于金融机构同类、同期贷款的利息部分，在计算应纳税所得额时，要作为会计利润的加项，计入应税所得。这样，内部集资、企业间拆借及向金融机构贷款3种筹资方式，从降低税负的角度看，基本上扯平了。因此，在以上3种筹资方式的选择中，应以资金筹集容易且筹资费用低的筹资方式为首选。 企业通过发行股票筹集资金，虽然也要对股东支付股息，但因股息的支付是在税后利润的分配环节，并不影响所得税税基。 从纳税筹划角度分析，以上筹资方式可分为负债筹资（内部集资、企业间拆借及向金融机构贷款）和权益筹资（企业自我积累）两种。资本结构的构成主要取决于负债和权益资本的比例，即负债比率。众所周知，负债比率越高，意味着企业的税前扣除费用越多，节税效果就越明显，特别是当息税前利润大于借入资金成本时，还可产生正的财务杠杆作用，即负债筹资比重越大，企业的权益资金收益率就越高。但负债过多，资产负债率过高，财务风险也随之增大，这就需要企业在筹资成本效益与风险之间进行均衡，合理确定资本结构比例。因此，企业在利用筹资方式进行纳税筹划时，不能仅从税收利益上考虑，还要充分考虑税收利益提高的同时带来的经营风险及风险承受能力。总之，企业在筹资决策中应对可能采取的各种筹资方式进行全方位的分析、比较，从中选择一个既能确保企业获得最大投资收益，又能最大限度地降低税负的方案付诸实施。 例1，利华公司2007年6月筹集资金1 000万元，引进一条专用生产线。现有3种筹资方案： 方案一：发行3年期长期债券1 000万元（面值发行），债券票面年利率8%，债券筹资费用率2%。 方案二： 银行贷款1 000万元，贷款年利率9%，还款期限3年，贷款费用忽略。 方案三：运用企业自有资金。 按每年息税前利润300万元计算，投资报酬率为10%，企业所得税税率33%。当利率为10%，三年期的年金现值系数为2.486 9，三年期的复利现值系数为0.751 3。 现对3种方案分析如下： 不同筹资方式对企业税后利润的影响计算如表1所示： （1）从纳税的角度考虑，每年可抵减应纳税所得额： 方案一：（1 000 8%）＋（1 000 2% 3）＝86.67（万元） 方案二：1 000 9% ＝90（万元） 方案三：0 从纳税的角度看，方案二节税效果最好。 （2）从资金成本的角度考虑： 方案一：资金成本率=8% （1－33%） （1－2%）＝5.47% 方案二：资金成本率=9% （1－33%）＝6.03% 方案三：资金成本率=投资报酬率10% 从资金成本的角度看，方案一的资金成本最低。 （3）从现金流量的角度考虑： 方案一：税后利润现值： 142.93 0.909 1+160 0.826 4+160 0.751 3＝382.36（万元） 现金流量净值=1 000＋382.36－1 000 0.751 3＝631.06（万元） 方案二：税后利润现值： 140.7 0.909 1+157.5 0.826 4+157.5 0.751 3＝376.4（万元） 现金流量净值=1 000＋376.4－1 000 0.751 3＝625.1（万元） 方案三：税后利润现值： 201 0.909 1+225 0.826 4+225 0.751 3＝537.71（万元） 现金流量净值=537.71－1 000 10% 2.486 9＝289.02（万元） 从现金流量即财务价值最大化的角度看，方案一效果最好。 从根本上讲，纳税筹划属于企业财务管理的范畴，它的目标是由企业财务管理的目标 企业价值最大化所决定的。纳税筹划必须围绕这一总体目标进行综合策划，将其纳入企业的整体投资和经营战略，不能局限于个别税种，也不能仅仅着眼于节税。利华公司筹集资金的方案中，虽然银行贷款方式的抵税效用较大，但从资金成本、机会成本、税收收益及现金净流量等方面综合权衡，公司选择以发行债券的方式筹集资金，决策是正确的，使公司现金流量净值增加5.96万元。通过分析，利华公司筹资方式的纳税筹划获得了相应的税收利益，真正实现了企业价值最大化的目标。 【主要参考文献】 ［1］ 褚云.税收筹划对企业融资决策的影响［J］.财经界，2007，（6）.责任编辑：小奇 以假代理出口方式偷逃税款的两种情形及应对手段
摘要：本文通过对中物院研究所和院机关两级机关在职管理人员的分析，揭示管理人员面临职业发展瓶颈。并从原因分析入手，提出制度体系改进、正常退出机制、管理文化等畅通管理人员职业发展通道，搭建职业发展平台的建议和对策。 管理人员是组织中的重要资源，是组织中成本昂贵的资源�？蒲性核芾砣嗽倍游橛肟萍既瞬哦游楹图寄苋瞬哦游橄啾�，管理人员队伍掌控着关键性资源和信息，拥有调配资源的权力，承担着管理和激发其他两支队伍的责任。院的管理效率很大程度依赖院、所机关整体功能的协调运作来实现。 院所管理人员职业发展现状 （一）职业发展通道状况 1.专业技术职称通道。专业技术职称，即一种学术技术称号，它表明专业技术人员所具备的担任某一技术职务的专业技术水平和履行相应职责的能力。我院现有科研、工程、卫生、教师、经济、会计、统计、翻译、图书资料、档案、出版、政工、工艺美术等13个职务系列。院所机关管理人员大部分进入 研究 和 工程 系列，按初级、中级、副高级和正高级阶梯晋升；管理人员小部分进入会计、经济、统计和政工系列等俗称的小系列，按初级、中级、副高级阶梯晋升。 2.领导职务通道。领导职务通道是按组织机构和职责需要设置的具有管理才能的人员进入的通道。并按照规定的任职条件和程序，通过选举和选拔方式让有组织和管理能力的科研技术人员或管理人员担任科研、技术、党务、行政和群团组织和职能部门的领导职务。机关领导职务一般对应的级别为：副科级、正科级、副处级、正处级、副局级、正局级。 领导职务构成的通道宽窄取决于管理的幅度、职责的重要性程度和领导职数的多少，职务每一个层级均有严格的职数限制，其通道呈金字塔状，顶点职位数极少。 目前我院领导职务通道的现状是，任职年龄到限退出，职数有了空缺，才能补充新人，领导职务通道总量有限。 我院管理人员职业发展通道与公务员职业发展通道相比，多一条容量较大的专业技术职务通道。但它的总量还是有限的。由于两个通道的职务与基本工资、津贴、住房、各种福利待遇挂钩，是一种重要的激励方式。所以大部分管理人员，把晋升专业技术职务、领导职务作为体现自身知识、能力、水平的主要职业发展通道。 职业发展通道的瓶颈 从领导干部年龄结构和任职年限数据可以看到：新一代科研、技术、行政、党群两级干部任职年龄整体年轻化。这意味着领导干部任职时越年轻，其在领导岗位任职的时间就越长，领导职数供给量就越小，未来领导干部年轻化的难度就越会呈增大趋势。由于领导干部真正 到龄退 、 受处分退 、 不胜任退 、 个人原因辞职退 的数量极小，领导职务供给的有限性，使职务通道几乎没有空间，未来新人任职面临入口难。 从专业技术职称结构可以看到：一方面是一般管理人员评聘高级以上专业技术职务的人数比例小、通道窄， 能上 的机会少；一方面是为数不少的班子成员、中层干部已拥有高级职务，甚至是研究员职务。专业技术职务通道的高端容量越来越有限， 能上 的空间小，未来专业技术职务的评聘在高端也面临入口难。 因此可见，领导干部职务和专业技术职务的出口不畅已成为制约机关管理干部队伍活力和未来管理人才成长的因素。 出口 不畅通无异于堵死了 入口 。没有正常的退出机制，管理干部 能上不能下 、 能进不能出 已成为制约干部工作发展和院未来机关管理人员职业成长的瓶颈。 产生职业发展瓶颈的因素分析 （一）文化因素 领导干部 能上不能下 、 能进不能出 ，不能正常退出的因素是多方面的，有思想观念的、有个人素质的、有制度不健全等原因，还有传统文化中 官本位 思想的影响。 长期以来在认识上，一个干部的 下 往往意味着出了问题，犯了错误，这对干部的心理无疑造成巨大压力，还会影响到干部的家人、亲属，因此，仅仅考虑到这一点，领导干部也不愿意退出。因而 下 既不为领导干部所接受，也不为组织人事部门所采纳，致使干部能 上 不能 下 的问题愈来愈难以解决。 由于没有更好的制度来替代它，因此，进入职务通道的人只 上 不 下 ，未进入职务通道的人常常自觉不自觉地向往拥有或追求职务。甚至有人将是否拥有一定的官衔作为衡量自己事业成功的重要标准。这些原因，自然成为 官贵民贱 、 上荣下辱 的思想障碍，成为难以 下 、难以退出文化制约因素。 （二）制度因素 1.深化干部制度改革的制度建设不配套。目前，院内已初步实施的领导干部退休、辞职等制度还存在明显的弊端。主要是其涵盖范围有限。干部只能到退休年龄或个人出现违法违纪问题时才离开现职，这种有限性不能区别和分辨所有有无业绩、业绩好坏、是否有作为的干部，难以督促干部努力工作。同时这种制度在操作上也面临很大阻力。上述因素决定了现有的干部退出制度是不完备的。 近年来，院和院属单位积极尝试了通过任职聘期满考核退出，部分职务干部全体起立、通过竞争上岗等退出方式。但是面对领导干部任职年轻化、职业 终身制 的趋势，面对一批任职时间长且年年考核为合格、称职的领导干部，如何 出 ？还没有相应的配套措施和办法。 2.专业技术职务设置本身存在局限。现执行的专业技术职务从初级到正高，按正常晋升的资格年限，一般人员15年后就可具备评聘正高资格条件，即：大学毕业生40岁左右就能评聘获得正高职务，从而专业技术职务走到顶端，这样的设置与评聘方式有背于人才成长规律，难以为人才的成长、发展起到长效的、持久的、不断的激励作用。 专业技术职务评聘结果局限：从前面的统计数据显示可以看到，班子成员、中层干部、一般管理人员评聘高级以上专业技术职务的数量成反比，一般管理人员的通道窄；班子成员、中层干部研究员职务通道宽。现实中往往结果就是导向，这样的结果不免使人又从内心追逐或向往拥有一官半职，这又成为难以调动部分一般管理人员积极性的因素。 （三）心理因素 受长期形成的态度、价值观念以及习惯行为模式影响，认为职务晋升是一种荣誉，是组织对自己能力、水平的认可， 下 是一种耻辱，丢面子，是对犯错误的惩罚；或认为 下 是 没本事 ，因此， 乐上恐下 ，心理上难以承受正常的 退出 。 一些 理工科 背景领导干部从科研、工程研究岗位转到机关从事科研技术管理，或从事行政、党务和群团管理工作。他们在服从组织的安排与选择的同时，即基本 放弃 了所学专业， 牺牲 了熟悉的研究工作，无怨地向不熟悉的业务领域调整位置，转换角色。这样的 放弃 与 牺牲 的选择结果，难免会使他们有一些顾虑与担心，一旦组织需要他们从机关管理职位让贤退位时，原来的专业技术优势已经不在，自身发展的价值如何体现？这也成为自身 退出 后能再 干什么 的心理负担。 （四）其他因素 1.领导干部正常退出的环境形成较难。领导干部退出机制是指领导干部退出领导职位的一种干部制度，是指所有退出领导职位的符合政策法规的方法、渠道、形式，包括干部退休、任职年龄(年限)到期、调整不称职干部、机构整合、落选落聘、任期届满、辞职等所有的领导干部能下、能出机制。由于领导干部正常退出机制的对象包含一批考核称职、胜任工作的领导干部，其政策性强，影响面广，事关领导干部切身利益。 2.领导干部退出后安排较难。目前，干部退出后出路较少，有的改任非领导职务，受到职数的限制；有的因设岗因素制约，不好安排工作岗位；有的从领导岗位退出后，难以回到原技术研究岗位，改行从事其他工作，组织难安排单位难接收，资源闲置。 3.领导干部退出后管理较难。如果随着干部能上能下力度的加大，退出的干部数量将越来越多，对这部分人员的管理，又将成为干部工作的一个难点。 4.领导干部正常退出后保障较难。一定的职位意味着享受相应的工资、岗贴、住房、通讯、医疗保健等待遇。退出则意味着失去这些利益，这也是众多领导干部不愿退出的一个重要原因。 疏通管理人员职业成长瓶颈的建议和对策 关注管理人员的成长，一定层面上就是关注中物院的未来。针对管理人员职业成长瓶颈问题，我们认为可以从转变观念、制度体系改进、探索正常退出机制、营造良好的管理文化等方面拓展思路，为管理人员畅通职业发展通道，指引职业发展方向，搭建职业发展平台。 （一）提高认识，转变观念 以人为本 。每个用人的人都把管理人员当成重要的人力资源来考虑。尊重他们的需求、兴趣以及思想境界等方面的差别，不采用一个标准要求所有人。让制度体系为每个人提供尽可能多的选择空间，让公平与效率有机统一。 （二）构建管理职业制度设计体系 打破机关原有专业技术职务的设置方式。在机关管理工作特征的基础上，考虑机关管理人员职业生涯周期和能力成长特点，探索设立初、中、高级管理岗位职务及若干等级的职务模式。初、中、高管理职务层次中的若干岗位等级同等级晋升可能需要的年限相匹配，管理等级与职务分离，让各层面管理人员在30多年的职业生涯中，每隔几年就有机会凭自己的知识、能力、业绩、年功获得管理职务或等级晋升。在操作上，建立一种专业技术职务和领导干部职务与管理职务之间的 对应关系或换算公式 ，使其待遇能够相互转换。 （三）探索建立领导干部正常的退出机制 建立领导干部有序的退出机制，是要形成正常的干部更新机制。只有形成能上能下有进有退的良性循环，才能使领导干部队伍充满生机和活力，才能使领导干部的 蓄水池 发挥应有的功能。要从根本上建立干部正常退出机制，畅通制约干部工作发展和未来管理人员职业成长的瓶颈，关键还是靠健全的制度来作保证，把改革的着力点转向胜任现职即 称职 的干部如何通过制度化的形式 退出 的问题上。单纯依靠调整 到龄退 不胜任现职 干部并不能从根本上疏通有限的职务通道，无法建立起干部上下有据、进出有序的正常退出机制。从院的实际情况看，可探讨以下制度建设。 （四）建立合理有序的流动制度 有人曾通过大量调查统计做出一条科研组织寿命曲线，曲线表明：在一起工作的科研人员，从一年到五年这个期间里，信息沟通水平高，获得成果最多。而在不到一年半或超过五年的时间段，信息沟通水平不高，获得成果也不多。因此，组织的最佳年龄区间是1.5 5年。机关管理与科研组织有类似之处。在最佳年龄区间一般不宜流动，超出最佳年龄区间进行合理有序流动，便于组织进入下一个活跃期。 院所机关部分管理人员可以定期流动。流动方式主要有横向流动和纵向流动�：嵯蛄鞫歉鞑忝婀芾砣嗽痹诘ノ患�、机关间、部门间、处室间的工作轮换。纵向流动是各层面管理人员通过职务升降而进行的流动。 中层干部的横向交流可通过有意识的职位轮换，即机关之间交流，机关内部交流，院、所间下派或上挂任职的方式，来锻炼和增强干部的综合管理能力。实际操作中可以按党群管理、行政管理、科研管理三个培养方向进行院所间纵向交流或必要的横向交流。 （五）营造良好的管理文化氛围 管理是一种文化，文化在一定条件下也是管理的手段。 创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围。 重视培养未来的管理者。领导者要以开阔的心胸把工作目标从关注做 事 的同时放在关注激励每个人的成长和自我发展上，强调明天的要求，带动今天的需要，为他们画好蓝图，留下空间。在管理人员队伍建设中，培养明日的管理者意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。 着力推动部门间、处室间的密切协作。每个管理人员手中都掌握一定的资源，没有协作精神是很难将机关整体功能发挥至最大，也难以体现管理者自身最大价值。要从大局出发，倡导把协作、配合别的部门和他人工作视为机关工作的基本职业规范。树立良好的工作价值观，让个人的业绩在机关整体功能中得到最大体现。避免把组织的资源当成个人的资源，把部门关键的信息封闭并掌控在个人手中。 （六）关注管理人员心理健康 沟通是心对心的对接，是心灵创伤的抚慰。组织中总有部分人不能获得升迁，适合做领导的人未必都有合适的机会。 组织中的人都需要安慰。因此关注下属的心理健康很重要。 要指导和鼓励有才能的管理者积极竞争领导职位，让他们在竞争中展示风采，在领导实践中增长能力和才干。同时又要让他们在挫折中坚强意志，在恰到好处的批评中振奋精神、增长动力。 参考文献： 中共常州市委组织部，《领导干部正常退出机制研究》，《组织人事学研究》，2004.6。 沈小平，《领导干部职务任期制：亟需配套制度跟进》，《新华网》。 张则瑜，《员工职业发展通道设计的实践与思考》，《人力资源开发》，2006.1。【】 责任编辑：lcl 激励——人力资源开发的奥秘